京東的野心，逐漸顯現。

先是達達自查財務造假，再是前美團高管郭慶加入京東，兩則消息背后都和一塊業務相關：京東的即時零售業務。

達達是京東即時零售的配送方，作為執行層的最后一環，對完成度起到重要作用。近段時間京東在加大力度，把達達的核心管理人員全換成自己人，就連財務造假一事也是在內部核查中發現的，達達的重要級別無疑是越來越高。

而郭慶曾在美團負責過住宿、門票度假、民宿等業務，加入京東后也大概是會接管達達集團。

美團是京東在即時零售領域最大的對手，從對家挖人過來，又加碼手下的同城配送隊伍以對抗美團的配送實力，京東恐怕要背水一戰了。

京東舞劍 意在美團

毫無疑問的是，京東必然與美團正面競爭。

零售電商專家、百聯咨詢創始人莊帥向知危編輯部總結，現在的中國即時零售行業分為兩種發展路徑，一是以京東到家和天貓淘寶為代表的電商巨頭，將即時零售 O2O 業務與主站 B2C 業務融合加深，形成了 B2C+O2O 模式；二是美團閃購和餓了么，從餐飲外賣逐步拓展業態品類，做的是外賣+即時零售 O2O 模式。

有意思的是，從上述分類來看，京東顯然和美團走的不是一條路子，但如今卻殊途同歸，正面開戰。多位行業分析師也向知危表示，籠統地來講，即時零售行業目前就是美團和京東的地盤。

“ 以前我們常把美團和餓了么放在一起對比，但餓了么現在在即時零售上的思路還沒有完全打開，加上阿里下面的很多板塊都在做即時零售，例如盒馬、天貓超市半日達，整體比較散。這樣看來，美團和京東做的才是同一件事，就是本地商家的即時配送。” 長期關注物流行業的分析人士盛宇（ 化名 ）解釋道。

切入美團腹地，京東有勝算嗎？

從產能端來看，京東的壓力要高于美團。

盛宇認為，二者的即時零售業務邏輯存在本質區別，美團是從餐飲外賣轉到零售的，“ 沒有餐飲單子的時候，配送資源就是閑置的，所以美團的邏輯是撥冗余的產能去做即時零售。

” 京東則完全相反，在電商物流方面的實力不足以復制到本地配送中，因此京東才要不斷地加大對達達的控制力度，“ 京東是增加產能去做這件事情。”

從商家資源配置來看，美團以小 B 商家為主，京東則是永輝、山姆、沃爾瑪等大 B 商家為主。商家資源上的偏向，也帶來了潛在的競爭點。

電商行業分析師胡鈞（ 化名 ）向知危分析，京東在其中最大的困難是能否把握住大 B，同時拓展更多小B。

“ 沃爾瑪、山姆這種本身就和京東有淵源的商家還好說，但其他大型商超例如永輝，還是會把資源傾斜給京東之外的服務商。再說小 B 商家，他們能從京東即時零售獲得的流量并不大，這也是一個困難。” 他說。

再從配送角度看，盛宇認為，達達的優勢是京東到家平臺訂單運營，偏向商超品類，訂單標準化程度較高。“ 但密度和頻次相對餐飲外賣訂單低，而且運營鏈路的難度也小，盈利性相對比較弱。”

達達是京東重要的變量嗎？

幾位行業人士給知危的觀點是，達達此次出現的財務丑聞，直接觸動京東即時零售業務基本盤的可能性不大。

簡單來說，這更像是一次內部捉蟲，它對應的正好是最近京東全面接管達達的意圖，因為更接近，所以在慢慢發現并處理問題。

京東需要達達，這是現階段的真理。

盛宇分析，京東現在對達達的一系列動作，或許是因為雙方的磨合并沒有那么順暢。“ 在達達上市前，京東的占股已經接近 50% 了，說明京東的話語權不弱，但后面京東還在持續增持，就說明京東這邊的力量和達達創始團隊雙方一定還在博弈，肯定有什么關鍵點始終沒有達成一致。”

他補充，從 2017 年到今年一季度的達達業績表現來看，營收持續增長，但增速在放緩，毛利改善，但營銷費用支出又不斷增加，總體還是虧損的。

“按理說如果京東把旗下即時零售業務交給達達，起碼達達的虧損應該逐漸改善，但卻沒有，所以京東才需要更大的話語權，以保證自身業務的穩定。”

而且，達達現在對于京東的即時零售業務來說，還是作為成本中心，而非利潤中心而存在。

“ 就類似京東物流服務于京東電商平臺一樣，京東物流是在上市之前也是一直虧損的，最近幾年外部訂單慢慢多起來之后才逐漸盈利。那達達作為成本中心的話，意味著要盈利的話還需要一段時間，至少要配合京東在即時零售行業的份額提上來，或者說直接超過美團。” 盛宇認為。

即時零售行業有個有趣的現象，就是行業內部分為兩撥公司在打，一撥是美團、京東這樣的平臺型企業，一撥是配送公司。

對比電商，大多數平臺型企業和配送方的關系都是合作、共贏看，但在即時零售領域里，平臺型企業和配送方卻是吞并關系，畢竟即時零售說到底還是平臺的生意。

順豐控股大概率不會賣掉自己的順豐同城，就連餓了么都多次被傳要被抖音收購，閃送、UU 跑腿以及其他尾部企業的聲量都不如達達，京東也是別無他法，必須抓緊達達。

達達可以算是京東即時零售業務的重要變量，畢竟這塊生意要做的還是把東西安全交到消費者手里。

那么，京東以后要幫助達達做的，就還是配送端那些亙古不變的課題，如何優化路由網絡，提升系統調用效率，這些可能是達達曾經擅長的，但在完全切入即時零售領域，直面美團手里的配送隊伍之時，達達還得重新摸索。

“ 這也是個互相成就的事。京東要拓展和傾斜更多資源，消化掉達達的運力，不能讓達達在犧牲了一定盈利空間的時期，還要面對運力冗余的危機。達達也得完成自我升級，優化組織管理結構，加大即時配送平臺研發力度，增加配送人員效益等等。” 盛宇說。

即時零售，京東不得不做

拋開勁敵美團不談，大力發展即時零售業務對于京東自己也頗為重要。

京東原 CEO 徐雷曾表示，京東要做同城零售業務并不僅取決于業務增速，而是基于三大核心：一是能夠幫助京東完善用戶體驗，二是協助品牌商盤活和優化實體資產，三是打造 B2C+O2O 的完整供應鏈體系。

回顧京東的成長史，低價是京東的初衷，也是為其打下市場的決勝一招。而在電商行業摸爬滾打數年，京東卻逐漸成了最貴的那一個，但面對新的消費環境，京東不得不重拾低價戰略，想重新拉回自己在消費者心中的實惠形象。

也就是說，很長時間內京東都是在往消費升級的方向做，重倉儲、重物流、重快遞配送，但現在無論是商業環境、消費情緒，還是京東自身的發展，都已經到了瓶頸期了。

無疑，京東的自營電商物流已經做到極致，但當電商紅利幾乎觸頂的時候，京東也不得不轉向。答案只有一個：更近、更快。

胡鈞認為，京東選擇繼續加碼即時零售，基因上也比較貼合。即時零售的消費群體，也是對生活質量、服務速度有要求的那批人，這批人對于美團和京東兩者的認同度是有機會持平的。

根據交銀國際數據，美團包含美團閃購及美團買菜（ 現小象超市 ）2022 年總銷售額合計 1600 億元，排名第一，其次是餓了么（ 不包含外賣 ），估算交易規模 1080 億元，第三是京東到家，交易規模合計 630 億元。

有機會比肩美團，但京東目前仍屈居老三的原因，主要還是在于并未建立起足夠的消費者心智。

胡鈞舉例，消費者使用即時零售服務的時候，一般是在永輝等其他商家下單之后，才發現服務方是京東到家，這本質上是服務在先，京東在后。至于美團，消費者往往是先選擇美團，再選擇服務。

根據達達財報，2023 年三季度，京東到家平臺總交易額 731 億元，同比增長 24% 。季度內達達集團總營收為 29 億元人民幣，較去年同期增長 20%，達達快送平臺營收達人民幣 11 億元，同比增長 29%，京東到家平臺三季度營收 18 億元，同比增長 16% 。京東即時零售仍有增長空間。

當然，行業內也有需要面對的共性問題。

一方面，莊帥認為，即時零售從之前跑馬圈地的野蠻成長階段進入到精細化運營階段，對參與各方而言，新的階段需要拼供應鏈+數字化服務能力、拼全品類全場景。

不久前，美團將買菜業務升級為小象超市，便是出于全品類和全場景的考慮。

另一方面，社會面騎手總量在下降，作為即時零售基礎設施之一，來自配送端的考驗可能還會更多。“ 一個騎手能承載的零售訂單是有限的，工作時間也是有限的，派送效率這塊還是存在很大的制約。” 盛宇說。

在馬太效應極其明顯的即時零售行業，不是誰都有錢賺，誰都能分到一點蛋糕，而是各家都要削尖了腦袋搶寡頭。直面美團，緊握達達，京東即時零售到底能做得如何，還需要時間檢驗。