文｜科技說說

該來的，終究還是來了！日前，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）通過內(nèi)部信宣布，阿里巴巴正式成立本地生活服務(wù)公司，該公司由餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并而成。新公司成立后，原餓了么CEO王磊（花名昆陽）將擔任新公司總裁，向張勇匯報，并兼任餓了么CEO；阿里巴巴集團副總裁范馳（花名程咬金）將繼續(xù)帶領(lǐng)口碑業(yè)務(wù)，向王磊匯報。

餓了么和口碑原本分別聚焦“到店”與“到家”業(yè)務(wù)，覆蓋本地生活包括餐飲、商圈、休閑娛樂、麗人、親子、健身等在內(nèi)的多個場景。此次合并后，它們將共同打造本地生活平臺。從阿里整體業(yè)務(wù)層面來看，這是其在大消費領(lǐng)域的一個大變革。

不過，從餓了么被阿里投資、收購之后的一系列舉措和行業(yè)發(fā)展趨勢來看，餓了么與口碑的合并更像是“抱團取暖”，或者說，二者的合并其實也是一次必然之舉。畢竟，美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的強勢，給了阿里太大的壓力。

抱團取暖：餓了么與口碑頂不住壓力

自從阿里收購餓了么之后，就曾有業(yè)界人士斷言，二者將在某一個時間點上合并。這是因為二者雖然一個專注到家，一個專注到店，但事實上在業(yè)務(wù)和消費群體上都有著重疊。只有合并，才能將二者的優(yōu)勢都發(fā)揮出來。而在餓了么加入阿里的服務(wù)矩陣后，其與口碑似乎就成為了“親兄弟”，不斷在嘗試著深入的合作。

比如二者首先從大客戶業(yè)務(wù)上展開親密合作，先奠定了以后達成更廣泛合作的基礎(chǔ)。而在今年4月底，餓了么口碑的賬號信息開始打通，打通內(nèi)容包括賬戶體系、紅包、代金券等營銷系統(tǒng)。此外，餓了么旗下配送平臺蜂鳥開始向包括口碑在內(nèi)的新零售業(yè)務(wù)輸出運力。甚至在阿里逐步加大對餓了么投資的過程中，原本的口碑外賣業(yè)務(wù)實際上已交給餓了么運營。

至于現(xiàn)在二者的合并，也早就有了苗頭。甚至從某個角度看，餓了么與口碑是頂不住壓力而“抱團取暖”。

首先，在美團上市一個月前，阿里就放出餓了么和口碑可能合并的消息。8月23日晚間，阿里發(fā)布第一季度財報。其中最引人注意的就是，阿里在財報中宣布設(shè)立一家本地生活服務(wù)的控股公司，持有口碑及餓了么。據(jù)了解，該控股公司已收到來自阿里巴巴、軟銀集團等投資者的30億美元投資，預(yù)計此輪融資的估值在250億美元左右。

美團9月下旬上市，阿里則提前一個月開始布局本地生活服務(wù)領(lǐng)域，還真是選擇了一個很微妙的時間節(jié)點。事實上，這就是阿里想對美團的估值造成一定程度上的影響——也說明阿里對美團的業(yè)務(wù)矩陣還是有一絲“懼意”的。

其次，僅僅在控股公司時隔一個多月后就合并餓了么和口碑，實際上也是阿里在加快對抗美團帶來的壓力。美團發(fā)布的2018上半年財報顯示，其外賣業(yè)務(wù)上半年收入為160億元，同比增長90.9%。而阿里公布的2018年第二季度（2019財年第一季度）財報顯示，餓了么本季度收入僅為26.12億元，兩個季度收入大約為50億元。這意味著，餓了么的半年收入不足美團外賣的三分之一。

而除了外賣業(yè)務(wù)之外，美團還不斷深挖以本地生活服務(wù)為主的線下零售。在美團看來，配送萬物及專注本地生活其實就是下一個關(guān)鍵立足點。為此，美團推出了閃購業(yè)務(wù)，不僅覆蓋全國2500個市縣，還通過53萬騎手組成了龐大的配送網(wǎng)絡(luò)。面對美團在到家、到店領(lǐng)域的不斷加碼，阿里旗下的餓了么和口碑只有通過“抱團取暖”的方式，才能有抗衡的可能。

必然之舉：本地生活卡位戰(zhàn)全面打響

筆者同時認為，餓了么和口碑的合并也是必然之舉，重點就是要針對本地生活服務(wù)領(lǐng)域全面發(fā)力。畢竟就未來發(fā)展趨勢看，本地生活卡位戰(zhàn)已經(jīng)全面打響。

公開數(shù)據(jù)顯示，去年全國線下零售額為294512.4億元，占全年零售市場規(guī)模的80.41%。面對這樣一個龐大的線下市場，美團、阿里等接下來要做的，就是完成從線上到線下的消費銜接。

美團想做的，是“連接一切的人和服務(wù)”。而餓了么和口碑合并之后，所構(gòu)建的本地生活服務(wù)公司則是與阿里生態(tài)內(nèi)原有各個板塊，去產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)。在新零售、會員體系、營銷、物流、金融等領(lǐng)域，圍繞城市生活去不斷深挖。

可以預(yù)見的是，一場本地生活卡位戰(zhàn)已經(jīng)全面打響。而在這場更加殘酷的戰(zhàn)爭中，阿里還未占據(jù)上風。

一方面，不可否認的是，美團的快速成長與邊界擴張，已經(jīng)對阿里產(chǎn)生了極大的威脅。去年10月，美團點評宣布組織架構(gòu)升級，正式成立大零售和出行事業(yè)部。在原有的餐飲、到店綜合、酒店旅行三駕馬車的基礎(chǔ)上，全面升級成為到店、酒旅、大零售、出行四大版塊。

隨后，美團點評還推出生鮮品牌小象生鮮、美團閃購……可以說，在本地生活的卡位戰(zhàn)上，美團已經(jīng)領(lǐng)先了一步。

另一方面，雖然現(xiàn)在餓了么和口碑進行了合并，但阿里的實體電商流量和生活服務(wù)電商流量之間并沒有達成高度契合的跡象，雙方尚沒有展現(xiàn)出良好的聯(lián)動效果。而餓了么方面表示，與美團相比，餓了么+口碑形成的生態(tài)協(xié)同能力是競爭的關(guān)鍵。

也就是說，在阿里生態(tài)體系內(nèi)，餓了么和口碑依然專注的是會員、消費者洞察、商家服務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)、即時配送能力等方面的協(xié)同效應(yīng)。但究竟如何實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，還沒有明確的做法。都知道合并才能實現(xiàn)“合力”，但“合力”能否迸發(fā)出1+1＞2的能量還很難說。

餓了么和口碑合并且依賴阿里的業(yè)務(wù)，看起來是能夠與美團的業(yè)務(wù)對標了。比如：餓了么VS美團外賣、口碑VS大眾點評、蜂鳥配送VS美團閃購、哈羅單車VS摩拜單車、盒馬鮮生VS小象生鮮……

但身為一場綜合性的本地生活服務(wù)卡位戰(zhàn)，單個業(yè)務(wù)的對標其實是沒有意義的，還是要依靠整體反映出來的生態(tài)能力。相比美團能夠通過多入口不斷導(dǎo)流輸送并形成互補聯(lián)動效應(yīng)，餓了么和口碑顯然還需要做得更多。

筆者認為，當下互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“人口紅利”早已結(jié)束，本地生活服務(wù)將成為重中之重。而本地生活服務(wù)的核心競爭點，在于能否為大眾提供更佳的消費體驗。餓了么和口碑的合并不是目的，而是一種手段，最終還是要以能否真正滲入到大眾生活，為判斷成功與否的標準。

在接下來的時間里，餓了么和口碑是否會做出新變革，美團又會如何展現(xiàn)自身的領(lǐng)先優(yōu)勢，還是很有看點的！

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